Accompagner les mobilités professionnelles

Crise de l'emploi et crise du travail : remise en cause de la pérennité des emplois et du lien entre qualification et position sociale. Les parcours sont des processus permanents d'évolution qu’il faut accompagner. Pour cela, "la bonne information" ne suffit pas à outiller les personnes : les données socioéconomiques sont nécessaires mais insuffisantes pour anticiper les mobilités.

André CHAUVET brosse un contexte de crise de l'emploi et du travail avec remise en cause de la pérennité des emplois et du lien entre qualification et position sociale. Les parcours sont des processus permanents d'évolution. Le nombre de transitions augmentent et donc le nombre de transactions à négocier. Ceux qui ne savent pas capitaliser et ne maitrisent pas les codes sociaux de la négociation professionnelle seront fragilisés. Le métier du conseil aujourd'hui s’exerce souvent en situation de mobilité professionnelle contrainte ; pourtant il faudrait anticiper, sensibiliser les gens à la rupture professionnelle quand ils sont encore dans l'emploi. Information conseil et accompagnement doivent se mettre au service des parcours et proposer tout au long de la vie des services adéquats. Un tel point de vue interroge le dogme de l'orientation : le choix pertinent à partir duquel tout s'enchainerait de façon satisfaisante. Cette conception ne se vérifie pas sur le terrain pour des raisons de contraintes mais aussi parce les individus sont libres et exercent des choix, le système étant à la fois extraordinairement contraint et très ouvert.

Si on remet en cause le modèle linéaire “orientation puis formation puis qualification puis emploi”, sur quel autre modèle travailler ? Tout est construit là-dessus !
Aujourd'hui on choisit de financer une formation si elle est porteuse en termes d'emploi mais la garantie de l'information sur les débouchés est intenable et la formation renvoie sur autre chose qu'une opérationnalité marchande. La veille sur l'environnement socioéconomique est un enjeu majeur mais l'usage des données en orientation est décevant. L’anticipation n'est pas la prévision car la visibilité reste faible.
Ecoutez la séquence 1 (durée 30mn)

Un service de conseil doit rester accessible sur des années afin d’assurer une fonction de régulation des parcours. L’évaluation doit être plus systémique et lier les indicateurs aux situations que connait l’usager : la complexité, la prise de risque et de décision, la lecture de son expérience, le rapport au temps, faire ses preuves. André CHAUVET souligne le choc idéologique entre les tenants du projet et de la planification et les tenants de l’orientation "chemin faisant".

Un service de conseil pour valider une décision ne suffit pas, il faut accompagner la mise en œuvre, relancer, réactiver les projets dormants. Le service devrait donc rester accessible sur des années afin d’assurer une fonction de régulation des parcours. Mais sans limite temporelle, comment déterminer la fin de la prestation, quelle évaluation en faire ? L’évaluation doit être plus systémique et intégrer l’intersubjectif, on est sur une contribution à un effet d’impact, pas linéaire ni binaire.

L’usager est confronté à 5 éléments :

• Complexité : Le pire des scénarios pour le Service Public de l’orientation serait l’obligation d’apporter une information exhaustive : il faut arrêter de vouloir tout expliquer, les gens n’ont pas besoin de tout comprendre pour réussir. La simplification a ses limites et l’enjeu c’est la traduction de la complexité : il faut repérer les informations stratégiques pour la personne. Ne pas dissocier information et conseil (ils ont été dissociés historiquement).

• Décision, prise de risque : On ne satisfait pas l’usager parce qu’on produit du ralentissement de sa prise de décision. Le conseil doit faire accepter cette incertitude, les processus de décision sont des enjeux méthodologiques majeurs, il faut être outillé là-dessus, développer la « science des risques » dans les pratiques du conseil.

• Faire parler sur l’expérience : L’expérience est opaque pour la plupart des gens, la lecture du parcours et des expériences est un enjeu majeur des pratiques de conseil. C’est une compétence que les conseillers des Points Relais Conseil en VAE ont largement développée.

• Les temps : Le conseil doit développer la capacité de l’usager à associer des temporalités différentes : immédiat/différé, moyen terme/long terme. Il faut modéliser cette simultanéité des temps, sortir de l’opposition historique entre idéalisation du projet de long terme / faiblesse des ressources immédiates dans l’environnement. Notre intervention génère de la frustration et du sentiment d’impuissance.

• Faire face : l’usager est soumis plusieurs fois à la nécessité de faire ses preuves, être confronté, faire face (notion de coping). Paradoxes : on met en avant l’actorisation, l’autonomie quand l’usager n’a pas de pouvoir, il lui faut (re)négocier des compromis famille / travail avec une faible désirabilité des opportunités de l’environnement. Il faut se mobiliser sur la frustration et les compromis, accompagner des parcours qui peuvent être vécus comme insécurisants.
  
  C’est un enjeu postural et méthodologique, à construire dans un entredeux avec de nouveaux outils et de nouveaux concepts. Ecart de représentations, choc idéologique entre les tenants du projet et de la planification et les tenants de l’orientation "chemin faisant".
  Ecoutez la séquence 3 (durée 36mn)

La demande sociale sur l’orientation est énorme : le conseil qui était pensé comme une prestation ponctuelle se conçoit désormais comme un service d’accompagnement des mobilités et de développement des compétences tout au long de la vie. Un service de qualité qui assure pertinence, individualisation et neutralité doit-il s’appuyer sur une fonction conseil juridiquement définie afin de protéger ce métier des simplifications ?

La demande sociale sur l’orientation est énorme aux plans quantitatif et qualitatif : les attentes sont individuelles mais aussi collectives, portent sur l’emploi mais aussi sur le développement territorial (mobilité des plus qualifiés, transports, infrastructure etc.). L’orientation est intégrée à des réflexions collectives qui réinterrogent la place de l’entreprise dans la sécurisation des parcours professionnels.

Dans le débat en cours sur le Service Public d’Orientation, André CHAUVET se dit en attente d’une définition plus précise du service à rendre. L’individualisation du service est une demande forte : les gens posent des questions à partir de leur situation, si le service ne fait pas un minimum d’analyse de la demande, ce sera juste une mise à disposition d’informations. L’enjeu de l’orientation n’est pas le départ en formation mais le développement des compétences tout au long de la vie et la mobilité des personnes.

Le service est trop souvent envisagé de façon simplifiée, binaire : la fourniture d’informations et la formulation de préconisations. André CHAUVET se dit prêt à définir juridiquement la fonction de conseil, à qualifier la posture afin de la distinguer de la prescription ou du financement. Un service de qualité devrait assurer la pertinence, l’individualisation et la neutralité du conseil. La complexité des évolutions professionnelles doit être simplifiée mais pas réduite : il y a là un vrai enjeu de professionnalisme.
Ecoutez la séquence 4 (durée 21 mn)

La construction d'un réseau a besoin de temps et de stabilité. Sa qualité repose tant sur la qualité intrinsèque des professionnels que sur la capacité des partenaires à s'adapter aux contraintes économiques qui invitent, sur un marché souvent concurrentiel, à davantage travailler ensemble. Sans forcément aller sur le terrain de la normalisation sous couvert de démarche qualité, la question de l'évaluation du service est un élément structurant de l'offre de service.

Pour André CHAUVET, "moins il y a de turn-over mieux le réseau fonctionne". Il ne croit pas à l'interchangeabilité des professionnels mais plutôt à la valorisation de la compétence acquise ainsi qu'à son développement permanent dans un cadre structuré. Le réseau peut se doter d'outils de pilotage qui tiennent compte de la spécificité des compétences des praticiens du conseil. Faire vivre un service, c'est le faire évoluer en permanence, permettre aux acteurs de se professionnaliser et favoriser la remise en question des pratiques. Les réseaux de qualité sont des réseaux qui ont pris du temps permettant ainsi la création d'invariants professionnels structurants. La qualité du service rendu est de fait co-liée à la qualité de l'investissement des acteurs du service, "si les pratiques partenariales entre les structures créent du partenariat...le partenariat ne crée pas l'efficience du service". Il y a un vrai risque à vouloir rigidifier les procédures et considérer que la standardisation est source d'équité.

Dans le cas du SPO, le risque c'est que chacun y aille de sa propre définition du contenu de l'offre de service. Par conséquent, un des vrais enjeux, c'est de fournir un service de qualité qui repose sur un engagement politique fort précisant la nature du service à rendre, cherchant également à répondre à la question de l'articulation entre la formation initiale et la formation continue.

Au delà de la bonne volonté des acteurs, on perçoit une forme d'inquiétude. Ce qui pose la question de la sécurisation des acteurs eux-mêmes notamment face à la marchandisation de l'offre de service. Si d'un côté, les structures ont besoin de visibilité pour éviter les remises en cause permanentes de leur pérennité, en même temps on n'échappera pas au fait que les praticiens ne peuvent pas attendre de se trouver dans une situation sécurisée pour produire un geste de qualité. Il est nécessaire pour le professionnel d'apprivoiser cette part d'incertitude qui l'accompagne dans sa pratique et pour les décideurs de veiller à réduire le risque d'insécurité par la mise en place de politiques adaptées comme par exemple la pluriannualité des conventionnements. La rationnalisation dans nos métiers ne peut pas se faire que par les coûts.

Il est nécessaire de se mettre d'accord sur des indicateurs de qualité et d'effet d'impact afin d'apprécier le lien entre les obligations de moyens mis en oeuvre et les résultats observés voire attendus ; André CHAUVET parle de lien entre la nature du service rendu et sa "performance sociale".

Les financeurs et les professionnels doivent se préoccuper du processus d'évaluation tout en intégrant les problématiques de singularité des parcours donc de non standardisation des réponses. Les attentes collectives doivent pouvoir rencontrer les attentes individuelles ce qui n'est pas sans poser la question de "ce service est au service de qui ?". André CHAUVET fait référence à la démarche AQOR portée par le PRAO qui a permis aux acteurs de l'orientation de s'exprimer collectivement sur la nature de l'offre de service à rendre.
Ecoutez la séquence 7 (durée 33 mn)

André CHAUVET pose la question de la place du sentiment de sécurité ou d'insécurité interne dans le processus de mise en mouvement de l'individu.

Face à l'institution éducative qui ne tolère pas l'échec, comment considérer que toute expérience est source d'enrichissement, constructive en soi ? Nous sommes installés dans un paradigme qui privilégie la réussite et confère un caractère culpabilisant à la situation d'échec condamnant de fait la perspective du rebond.

Mais si on en vient à considérer que tous les parcours sont des parcours de ressources et non d'échec, le perception de l'interruption d'une activité professionnelle ou d'un moment d'indécision face une question d'orientation scolaire, par exemple, offre une autre perspective de mobilisation du pouvoir d'action des individus.

L'effet mobilisateur de la mise en mouvement est cependant à relativiser considérant que pour des personnes confrontées à des ruptures à répétition, ( ex : les expériences de plans sociaux à répétition ), le mouvement permanent lié à la nécessité de changer est insupportable identitairement. Vient se surajouter un phénomène observé plus récemment qu'Andre CHAUVET nomme le « sentiment généralisé d'impuissance » où l'individu vient à la rencontre du conseiller avec un faible niveau de croyance dans son pouvoir d'agir ; il attend de l'autre "la" solution alors que c'est dans la croyance dans sa capacité à agir sur son propre devenir que se trouve la clé de la mobilisation.
Ecoutez la séquence 8 (durée 6 mn)

Rendre possible l'accès à une information maîtrisable par l'usager, une information vivante et efficiente, constitue un des enjeux majeur du nouveau service d'aide à l'orientation tout au long de la vie ainsi que des professionnels du conseil qui le font vivre.

L'orientation est vue ici comme un processus continu devant permettre aux individus de se positionner, de définir des objectifs et de mettre en oeuvre une stratégie de parcours. Cela suppose de passer d'une logique de service ponctuel à une logique de service stratégique qui inclue une dimension formative et une dimension culturelle. Sur ce dernier point, André Chauvet insiste sur l'idée qu'en matière de représentation de l'environnement du travail, les « stocks de connaissances individuelles » sont pauvres et plus particulièrement pour les publics dits "vunérables". Un nouveau service d'orientation a la responsabilité d'élargir les répertoires de réponses.

Se pose aussi la question de la configuration de l'offre de service : prestation ? pas prestation ? Pour andré Chauvet, c'est forcément un processus plus continu et non un acte ponctuel. Il est fondé sur l'intéraction avec un professionnel médiateur de l'information. Dans leur quotidien de vie professionnelle, les actifs occupés manquent d'outillage. Ils éprouvent des difficultés à trouver les interlocuteurs et les réponses adaptées. Ils sont par conséquent particulièrement concernés par le développement d'un service d'aide à l'orientation.

La facilité d'accès, pour tous les publics, à ce type service, est un critère d'efficience. Elle participe à la démocratisation de l'offre et ouvre en même temps le débat sur la neutralité. Les acteurs du service doivent s'interroger sur les moyens et les modalités de médiation à mettre en oeuvre. Cette évolution fait émerger de nouveaux métiers notamment dans les domaines de l'ingéniérie de l'information et de la médiation. Elle renvoie aux conditions de l'appropriation et de la maitrise de l'information par l'usager : comment permettre l'utilisation compréhensible de données socio-économiques ? comment créer les conditions favorables à une confrontation avec l'environnement socio-économique ? comment ne pas en rester au stade de la transmission d'information et se mettre au service d'un public qui recherche rarement seulement de l'information mais plutôt un soutien, un avis pour décider ? La mise en ligne d'informations ne suffit pas, au contraire, elle renforce le besoin de médiation et de rencontre avec un conseiller.

Aujourd'hui, il est essentiel de nous questionner sur notre rapport à l'information, à la posture. L'usager a besoin d'un point de vue qui n'est peut-être pas qu'objectif. Un conseiller peut-il et doit-il être complètement neutre ? L'attente de l'usager n'est-elle pas de nature à s'affranchir du principe de neutralité pour rendre un service réellement personnalisé ?

Le type de service attendu est encore mal défini et pour autant il suppose une posture professionnelle homogène. André Chauvet fait référence à la mise en place des PRC qui présentent, selon lui, aujourd'hui l'expérience la plus avancée dont il conviendrait de s'inspirer : effort de qualification de l'offre, homogénéité du service rendu, professionnalisation des conseillers.
Ecoutez la séquence 9 (durée 22 mn)

Il y a plus de raisons d'abandonner que de persister. Le système sociétal est ainsi fait qu'aujourd'hui il ne produit plus d'engagement collectif, de "raison d'y croire". Si les conditions de l'engagement sont multiples, la posture adoptée par le conseiller dans sa relation à l'usager du service joue une rôle clé dans le processus décisionnel.

Deux conceptions du conseil s'opposent : le diagnostic expert, conception retenue par SPO dans ce qui est nommé "le conseil personnalisé", et le conseil délibératif. Cette double lecture rend la perception du conseil confuse et représente "un axe postural préoccupant" qui est selon les circonstances soit prescriptif, soit informatif, soit collaboratif.

Le conseil délibératif ou collaboratif présentent moins de linéarité que le conseil prescriptif. Il est plus coûteux, plus alléatoire mais le contexte actuel ne peut se contenter que de postures expertes et informatives. Pour André Chauvet, la posture fondamentale c'est d'aider la personne à prendre sa décision en permettant l'activation, l'engagement et l'appropriation ; les pratiques prescriptives produisent au pire de l'obéissance et au mieux un accord de l'individu. Aujourd'hui, il n'y a de processus continu qu'à partir de l'instant où les personnes ne sont pas seulement d'accord mais avant tout engagées.
Il existe un lien avéré entre la posture du conseiller et le processus d'engagement de la personne pour elle-même. Nous faisons face à un enjeu méthodologique et de posture professionnelle majeur.

En prenant appui sur la VAE, André Chauvet éclaire les notions d'interprétation et d'usage des données comme constitutives du processus de décision. Il repère quelques indicateurs clés, par exemple : la lisibilité et l'accès rapide à une information de qualité ainsi que l'opérationnalité du contenu. Sur ce dernier point, il pose la question de la nature des données traitées et débattues avec la personne : des faits, des données statistiques, de la règlementatiopn, mais également les informations dites "d'usage" ou "comment ça se passe dans la vraie vie". On parle ici d'informations vivantes, de celles qui sont issues de la veille permanente que le professionnel réalise et qui viennent alimenter le conseil stratégique en cours.
Autres facteurs clés de l'engagement ou du  "dégagement" : le niveau de croyance, la place occupée, la valeur de l'engagement, le pouvoir agir, l'évaluation des coûts, le sentiment de liberté.

L'enjeu aujourd'hui, dans les pratiques d'orientation, c'est d'aller au delà de la transmission d'informations organisées et de développer des pratiques de scénarisation. La VAE est un scénario à intégrer à un ensemble, à un parcours pour y prendre une place, un sens.
Les systèmes d'accompagnement et d'orientation sont plutôt ouverts aujourd'hui mais offrent une lecture d'irréversabilité aux usagers. Ores pour avancer, l'individu doit pouvoir éprouver un dégré suffisant de liberté l'autorisant à se mettre en expérience et si nécessaire à se tromper. Un sujet qui fait débat notamment avec les financeurs.
Ecoutez la séquence 10 (durée 26 mn)